来源：新浪港股/聚桐分析
会议名称：国美电器一对多会议@光大证券策略会
会议时间：1月14日
主讲嘉宾：国美电器投资者关系总监 李虹
会议整理：聚桐分析 子桐
摘要：产能过剩与房地产下行的双重压力之下，家电渠道商仍具有较好的防守性，相比电商巨头，强大供应链是国美进行全零售O2O的优势所在。一个成熟的商业生态一定是多样化并存的，绝对不可能有一个一统天下的商业模式，因为人的消费心理是多样化的，所以线上线下最终也会走到这种相融并生的地步。
核心摘要：
1、行业产能过剩、房地产下行，国美如何做到“防守”和“反击”？
1.1产能过剩与房地产下行的双重压力之下，家电渠道商仍具有较好的防守性
1.2相比电商巨头，强大供应链是国美进行全零售O2O 的优势所在
1.3物流和家电后服务是国美未来保持2%利润率的关键布局
2、问答环节
2.1谈家电市场空间：家电零售行业虽趋近饱和，但市场集中度低是国美进一步发展的机遇
2.2谈家电后市场：国美精准对接家电消费者，不会采取补贴拉流量的模式，盈利可期
2.3谈差异化产品：国美与海尔的协同案例展示公司依赖大数据定制产品的能力
（注：标题由聚桐分析根据嘉宾讲话概括）
1、行业产能过剩、房地产下行，国美如何做到“防守”和“反击”？
1.1 产能过剩与房地产下行的双重压力之下，家电渠道商仍具有较好的防守性
（1）针对家电行业，目前来看最大的问题是产能过剩，这意味着国内的消费力对品质有新的需求，但是厂家并没有对相关品质产品的研发能力，所以大量国人在海外创造了如电饭锅和马桶的惊人购买现状，同时也造成了大量的库存。因此，家电厂商应该做到1）尽快走出国门消化库存；2）加强研发能力以满足国内新兴中产阶层对高品质产品的需求。目前虽然处于转型期，但对于渠道商来说并不存在致命的打击，因为中国的零售模式并不是渠道终端来承担库存风险。
（2）在房地产下行的市场条件下，渠道商即便不会高速增长，但依然可以在寒冬中存活，同时能够保持很好的现金流，原因是：
1）目前中国电子产品的市场容量在14年是1.3-1.4万亿规模，且每年大概3%的增速，国美、京东、苏宁三家有3000多亿的份额，且主要集中在一级城市，也就意味着有1万亿的市场容量在幅员广大的二级市场，因此要做到渠道下沉，加大在二级市场的开店密度。近几年二级市场的财务反馈良好，如果在一级市场有2-3%的同比增长，二级市场则有7-8%的同比增长，且能够保持每年100多家的开店数目。由于二级市场的人工、房租等更加便宜，所以目前在二级市场的营运能力更强，所以存在市场份额增加的机会（目前国美在1.3-1.4万亿里仅占8%的份额，而BestBuy在美国份额达25%）；
2）一级市场同样存在机会，比如在手机市场，国美电器以销售高端机为主，为苹果和华为手机的最大出货渠道，所以2015年在通讯板块呈现量增价增利润增加的趋势；同时，一线城市更新换代的需求大，如彩电由30-40寸变化为50、60、70寸，甚至曲面电视、互联网电视，所以去年国美连同兆驰、上海明珠、东方文广打造风行在线的布局，上海明珠和东方文广来提供内容，兆驰提供生产，国美提供渠道，一起去捕捉新兴互联网思潮下的资本机会；
3）从长远来看，3-5年或者更久，智能家居的普及一定会到来，王者产品的出现一定会带来行业颠覆的机会，因此国美作为渠道商也可以享受智能家居的红利。
1.2 相比电商巨头，强大供应链是国美进行全零售O2O的优势所在
针对O2O竞争的问题，online可以提供顾客崭新的购物体验，因此有极大的新鲜感，但去年整个购物体验便趋于常态化。15年线上商家提出O2O融合，并不是一种全新的商业模式，而是基于对人们消费心理的基本尊重。一个成熟的商业生态一定是多样化并存的，绝对不可能有一个一统天下的商业模式，因为人的消费心理是多样化的，所以shoppingmall、超市、夫妻老婆店都可以生存得很好，因为可以满足客户不同层面的需求，所以线上线下最终也会走到这种相融并生的地步。
国美前年开始打造全零售的生态圈，意在为消费者提供多样化的购物入口（线上、移动端、实体店），所以国美不是要搭建一个去和阿里、京东PK的线上平台，而是全零售生态圈的布局，更看重线上线下的协同和联动；另外，电子商务在商业和零售的本质方面并没有实质性的突破，零售商最大的商业秘密在于对供应链的管理。举一个沃尔玛的例子，在90年代其毛利降到历史最低点，但是在大量推出自有品牌后实现毛利的提升，所以一个优秀的零售商核心能力体现在差异化产品的获利能力和销售的有效组合上，任何一个零售商都会利用“爆款”吸引客流，但是通过优秀卖手实现高毛利差异化产品的组合转化从而实现量增同时利润增长才是真正的最强内功。
国美从09年开始打造差异化产品，15年占比达35%，并希望进一步扩大，去打磨自己的内功，而国内大部分零售商之所以转型困难，是因为它们多年来已经习惯了“收租金和销售返点”的模式，它们不具有这种内功；阿里和京东实际上也是shoppingmall的模式，也就是收佣金和返点的模式，所以在零售商的商业本质上并没有胜出的地方，一个产品刚刚进入市场的首销首发期是利润最高的时候，然后是市场广泛认知的标准期和成熟期，之后是利润下滑到尾货期，而电商最经典的营销案例是如何打造“爆款”，其实就是一个标准期之后的产品，所以online商品销售的特点决定了其卖的是产品后端，具有利润较窄的现状，线下在商业操盘的能力上（利润和销售量）更高，所以在经济寒冬里只有内功越高的零售商才越能够存活，国美在过去的连续11个季度里能够在市场上实现良好的增长和盈利也是得益于良好内功的不断打磨。从厂家那边SKU销售结构来看，中低端是线上走掉，而中高端在线下走的更好，国美门店不存在电商卖的很好的熊猫、牡丹等这样的二三线品牌，因为资本市场对国美的利润要求更高，所以在选择商品时会淘汰掉这样的品牌；因此当资本市场的利润要求更高的时候，电商企业还需要从头学起这种供应链的管理内功。
1.3 物流和家电后服务是国美未来保持2%利润率的关键布局
（1）物流，作为中国最大的中大件销售渠道，国美支撑了中国最大的一个中大件物流平台，其运单规模、仓储是中大件领域数一数二的，由电子商务所带起来的小件物流与中大件物流是完全不同的，因此具有很高的行业壁垒：中大件物流是送装一体，线路设计与规划的难度更大。目前国美的物流资产价值被忽视，希望今年通过提升第三方物流业务量换取更多市场认知。
另外，全球最早使用CPFR协同供应链系统的是宝洁和沃尔玛，而在国内是国美和海尔，甚至已经升级到CPD协同研发的模式，简单来讲，就是双方的库存共享，供应链自动互联结算。中国家电零售运送的潜规则是厂家负责从生产线干线运输到区域仓，渠道商负责从区域仓库到最后一公里的终端配，采购价格是到区域仓的价格，厂家为了完成干线运输通常也会在各个终端城市设置仓库，到达后再分拨给不同的渠道商，因此在这个过程中存在效用浪费和物流的耗损，甚至费用的高企，现在国美可以做到在各个城市区域仓都开放给海尔，同时系统也完全开放，所以同时也是海尔的仓储管理系统，产品从生产地运送到区域仓，既可以作为对国美终端配的分拨，也可以作为海尔对苏宁、京东等其他渠道商配送的分拨，因此实现了“双赢”，因此在系统的搭建和实施上，国美做的很彻底很完善，国内没有任何一家渠道可以比拟，而且海尔的观点认为在落地和普及上甚至比沃尔玛与宝洁的系统更加优越，而且也是基于高度大数据的处理能力和订单设计能力。
（2）家电后服务市场，国美一直以来从销售后到安装环节就结束了，但是现在已经不再是“供不应求”的时代，需要为客户创造更好的服务，所以国美正在启动家电的后服务市场，比如清洗、保养、维修等刚需的市场非常庞大，而且盈利空间很高，同时国美在数据和清洗、保养环节的厂家互动方面又具有天然的优势，所以国美希望打造中国NO.1家电管家系统。英国最大的家电零售商DIXONS也是这样一种盈利模式，在商品销售环节几乎是没有毛利，但在后服务市场有很高的盈利空间，净利润率几乎能达到30%以上。
我们期望，家电后的自营部分能够达到20-30%的利润率，第三方平台的佣金率在10%左右，总体家电后服务业务的净利润率能够达到10%。
通过以上的布局，未来线下资产大概可以保持2-3%的同店增速，线上继续保持100%的增速。对于线上业务产生的亏损，希望通过物流和售后的盈利令整体净利润率维持在2%；而对于目前“负估值”的国美在线，希望通过资本运作对其价值重估。
2、问答环节：
2.1 谈家电市场空间：家电零售行业虽趋近饱和，但市场集中度低是国美进一步发展的机遇
Q1：国美目前还是以家电为主，同时家电市场相对饱和，如果和淘宝、京东相比较的话，平台是否空间有限？
A1：国美始终保持做“中国电子产品专业零售商”的初心，所以打造的也是电子产品全零售的生态圈，并不涉及百货生鲜；中国电子产品的市场容量是1.3万亿，到15年估计是1.5万亿，而国美的份额才8%，而BestBuy在美国份额达25%，所以空间非常大。目前苏宁、京东和国美的份额大部分都集中在一级市场，所以看到的饱和是一级市场，但在二级市场是有将近1万亿的容量，可以慢慢去渗透这些网络，从而增加市场份额。
Q2：如果国美份额增长的话，那份额的增加来自哪里？
A2：是的，国美在二线市场的渗透是边开店边收购，在二三线城市生活着很多小品牌，在当地7、8个店就可以活的很好，但是一旦国美下去正面PK后，他们基本上是转手卖给我们的。
Q3：之前的江西项目是否未收购成功？
A3：收购成功了，门店全部过来，但是其品牌在商标权资产上有一点混乱，品牌叫做“腾达”，所以并未使用和宣传这个品牌。
Q4：收购后是否会过剩？
A4：从8%到25%还有一个漫长的过程，远没有到饱和的时候，而且这个行业的产品还在不停的更新换代。
2.2 谈家电后市场：国美精准对接家电消费者，不会采取补贴拉流量的模式，盈利可期
Q1：在家电后服务市场，国美是否面临来自苏宁等的竞争格局？
A1：首先，国美做的事情是针对自己的顾客，一旦购买国美的商品成为会员之后将会启动终身服务，除非国美出现重大的管理混乱和失误，原则上既有客户是不会被苏宁抢走的，这是源于对会员的打造能力，如果国美连对会员的打造能力都失去了，那么整个业务都会没有，就不仅仅是后服务市场了。
Q2：这一块是第三方在做还是国美自己在做？如果和别人合作的话，是否会涉及利润分成问题？
A2：初期是摸索和磨合阶段，国美是一个开放的态度，会在各种模式里去磨合；在整个行业里面都存在各种利益的协调和分配，实际上零售商做渠道商就是对各种利益的协调能力，我觉得这是一个起码的要求。
Q3：后市场方面，比如说清理一台空调需要50元，这50元扣除人力后的GPMargin大概是多少？
A3：目前我们预测家电后服务业务的整体净利润率做到10%。
Q4：国美作为传统的家电零售商，线上业务的亏损是否可理解为是防御性战略，那售后服务这块可以提高客户粘性以及回补等，但如果亏损的话，是否会继续做？其战略地位是尝试还是长远战略？
A4：在家电后服务市场，国美的想法并不是要去与一个流行的热点（客户粘性）进行PK，而是致力于给客户提供更好的服务，现在客户有了这种后服务的需求，但是没有值得信任的服务商，所以我们才去切入，同时它又存在着高盈利的空间。对于我们来说，不需要像线上网站那样免费补贴拉流量的模式，因为天然拥有客户，甚至可以在客户购买时就搭售维修清洗保养的卡，同时我们还有很好的供应商关系，能够更好地去服务客户，而且国美一贯的盈利模式就不是为了冲量而不要利润，所以在后服务市场这个新领域未必会亏损。
2.3 谈差异化产品：国美与海尔的协同案例展示公司依赖大数据定制产品的能力
Q1：国美因为规模较大，所以积累了大量的大数据，是否会利用这些大数据，比如去定制一些“爆款”商品？
A1：有两点，首先是与海尔的协同供应链，就是基于双方对大数据的共同打造，很多定制化产品都是基于对大数据的分析，这个模式已经进行得很深入了；第二点，我们的差异化产品之所以能做到35%就是大数据处理能力的一个体现。零售商过去靠返点、拿佣金日子过得很舒服，但是一旦做差异化产品就意味着将会对产品全权负责，货物的所有风险都在渠道商这边，如果卖不出去，库存和现金就都砸了，美国一个著名的电子产品零售商（CIRCUITCITY）就是死在库存上。国美在过去11个季度一直保持着100亿这样良好的现金流，这种差异化产品的打磨能力在大数据处理能力的一个体现。
Q2：国美的差异性产品占到35%，这一块的毛利率相较于14年是否有在提升，从35%的占比要再往上提升是否空间有限？
A2：差异化产品相较于其他产品，有接近10个点的毛利空间，至于占比提升空间主要看公司的产品布局，比如对于兆驰的资本布局，也是属于互联网电视的差异化产品，空间其实蛮大的。
